全球市值高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来成功地拓展了电子商务。随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目标，从品牌影响力、出售的收益、网点布局都要产生质的飞跃。在业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。

  周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强调内部人才的培养与发展。因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福和人才管理软件云服务北森公司一起踏上了人才教育培训与发展的破题之旅。

  什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比喻：“企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，要建立都很认可的标准。”

  根据企业未来的发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。

  随着层级的递增，领导力的比重会增大。素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。

  素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。

  盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。在与北森长期的合作中，双方一同研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。

  在经过系统加工和对比分析后，HR会在盘点会上汇报盘点数据。盘点会的参与对象会根据盘点对象的层级而定。例如：针对一个区域管理副总的培养项目，盘点会的参会人员包括六个大区总经理、常务副总、公司老板，在会上逐个介绍培养对象的业绩表现、优劣势、发展趋势等。

  应用工具收集人才盘点的数据，生成九宫图，直观地展现给HR和管理者。除了分析岗位胜任力和绩效外，HR还会以匹配度、绩效、级别、区域等维度进行团队分析。在一系列盘点之后，明确重点培养的人才清单及发展方向。

  评价的目的是找到并培养合适的人才，即使发现其短板，也要帮助其成长，适应组织发展的需要。那么，怎么样发展人才？周大福采用培训和任务锻炼，双管齐下：周大福与北京大学长期合作“励志计划”，通过培训提升高管的素质；主要的人才教育培训方式是人才提升计划$2IDP$3，明确每位培养对象的优劣势，针对能力短板制定对应的提升任务。在此过程中，HR以内部顾问的身份为培养对象和指导人提供数据和工具的支撑，并把握三个关键点：

  1、定期的面谈：围绕评价结果、对于自我能力的认识、任务执行过程的纠偏等方面，展开多次面谈，从主观角度促进个人的改变与提升。

  2、针对性的任务：针对能力短板制定任务，及时沟通、反馈。如果有必要，可亲身指导。

  周大福的人才教育培训与发展项目取得了阶段性的成果：通过建立胜任力模型、绩优人才的标准，公司对人才的标准形成了共识；建立了各层级人才盘点、评价、培养发展的标准体系，为公司高层的继任计划提供了指导性决策。谈及成功的经验，王小波总结了几点，希望可以帮到正在或还未开展培养的企业：“，项目获得高层的支持可能要有个过程，但必须要做，一旦领导意识到这个事情的价值，会毫不犹豫地继续下去；其次，人才教育培训的主体是业务部门，一定要让各级主管认识、认可，能熟练地掌握工具、方法，这对人才培养体系的建立很重要；后，需要有先进的方法论、系统做支撑，北森的测评、评价技术、继任系统等很有价值，这也是周大福一直与北森合作至今的原因。”